コラム

参謀 青木 永一

「意識が変わらないことには行動は変えられない」と主張し続けるスタッフの不都合な真実と会社の未来

「意識が先なんですよ、絶対に…」

 

ある会社で在籍20年以上になる部長の言葉です。

 

このような状態を、意識の奴隷と呼ぶのだろうと思います。

 

長年、自分のわがままを通し続けてきたものだから、今さら行動を変えるのはストレスが大きい。だから、意識を変えることを拒み続け、行動を変えない。

 

つまり、この何も変えない状態が本人にとっては居心地が良いわけです。

 

これは、私の立場から言わせてもらうと、会社を食い物にする『下衆サラリーマン』の不都合な真実です。

 

また、「無能の証明」とも言い換えられます。ある日突然、外部から来た人が次々と施策を打って変えやすいものから変えていくものだから、20年以上も勤務している自分の立つ瀬がない。

 

会社としては、それでもまずはこれまで勤めてくれたスタッフたちの願いを叶えてあげるべきだと判断し、昇給をはじめ、賞与も上げ、奨励金も設けました。

 

それでもまだ、部長は「モチベーションが上がりません」と言ってこちらの提案を聞き入れる様子がありません。

 

「もっと、もっと、もっと」と常に要求することでしか主張ができない状態です。

 

会社を食い物にする『下衆サラリーマン』とは、このような人のことを指します。

 

人材育成

 

意識という名のくせ者と、緊張が崩れていく規則正しい順番

 

「自ら機会を作り、機会を以って自らを変えよ」という言葉がありますが、これは、意識よりも行動が先だということを示しているのではないでしょうか。

 

また、詩人・茨木のり子さんは、「自分の感受性ぐらい、自分で守れ ばかものよ」という言葉を伝えてくれています。まさに同感で、意識を変えることぐらい自分でやってくれって思うわけです。

 

自分たちの権利の主張ばかりで義務を履行しないのは、組織を食い物にし、価値創造の機会と未来を破壊していると言っても過言ではありません。なにより、自分が何を期待されているかを理解しようともせずに業務に取り組むことは、よほどのナルシストか、大人になりきれない子どもかのどちらかです。

 

一方で、会社側が理解しておかなければならないことは、スタッフの自律神経の乱れを助長しておきながら生産性を高めろと要求することは、人を無機質な道具同様に扱っていることだということです。この点を理解しておかないと共倒れの結果しか残されていません。

 

では、会社の風土に潜む陰湿な部分を浮き彫りにさせるには、どうしたらいいでしょうか?

 

一つの提案として、外部の人間を入れ一定の距離感を保ったうえで1年間ほど観察させてみることです(もちろん施策を打ち、変えられるものは変えながらです)。まさに私の仕事の導入期そのものです。これまで「組織風土改革」を託された複数の現場でも体験してきた事実なのですが、着任後1年程度過ぎた頃になるとくっきりと陰湿な部分が浮き彫りになります。

 

毎回興味深く観察させてもらっているこの期間は、次の段階で考える中長期的な対策に寄与するとても大切なものとなります。

 

 

少しだけ話が脇道にそれます。

例えば、自分の家に他人がしばらく居候する場面を想像してみてください。居候させてもらう側を仮に「青木」としましょう。 その青木さんは、最初は緊張や遠慮もあるため、面倒で苦手な家事のお手伝いもするでしょうし、子どもたちの遊び相手にもなってくれるでしょう。

 

「あぁ、この人はなんていい人なんだろう」って思いませんか?

 

……思いますよね、きっと。

 

ところが、3カ月も過ぎた頃になるとしだいに慣れが出はじめてきて、言葉使いが友人的になり、ひょっとすると明日食べようと思って置いていた冷蔵庫の中のプリンがなくなったり、なんてこともあるかもしれません。もちろん、「自由に冷蔵庫を開けて食べていいですからね」という言葉はあったうえでのことだとしましょう。

 

また、食卓での笑い声が大きくなったり、冗談を言ったりと、表面上は仲良くなります。

 

半年も過ぎれば、もう旧知の仲のような振る舞いも見えてきます。いろいろと家庭内のこともわかってきたのでテキパキと動いてくれるし、子どもたちと遊ぶ回数は少し減り、雑な感じも出はじめるものの、まぁ問題なく許せる範囲かな…と思うのではないでしょうか。

 

これは「慣れ」ですね。

 

そして1年が経とうとする頃には、人間性の問題点が少し見え隠れしはじめます。

 

たとえば、食事の味付けに文句を言いはじめたとしたらどうですか?

 

言い方にもよりますが、「これが我が家の味付けなんだよ」って思いませんか?

 

さらに、家族で取り決めているルールに対して、「実は納得してなかったんだけど…」などと頼んでもいない意見を言い出すなんてことがあるかもしれません。

 

また、お願いしていたことを「後でやろうとは思ってたんだけど」と言い訳しながら、結果的にやってくれないことが何度も続くなんてことも想像できませんか?

 

挙句の果てに、「今月ちょっと厳しくて、お金貸してくれない?」なんて言われたら、どのように対応しますか?

 

以前までは子どもと遊んでくれていたのに、とうとうまったく遊んでくれなくなる、お願いしたことを全然やってくれない、その言い訳に「そんな気分じゃない」と答えるようになる……

 

これは「慣れ」を過ぎた「ダレ」です。

 

そのうち、「もっと待遇を改めてくれないと何もやる気が起きない」と主張したりもするでしょう。

 

これが「負の個性」です。

 

取引先の企業に入り込み、業務に取り組みながら注意深く観察していると、ほぼ例外なく「緊張→慣れ→ダレ→負の個性」の順番で表面化します。

 

人材育成

 

いつの間にか、雇用を継続するのが目的にすり替わるというマジック

 

話を戻します。

皆さんが、部下から「意識が変わるのが先でしょ? 行動はやっぱり意識が司るもんじゃないんですか?」と伝えられたらどう反応しますか?

 

100歩譲って意識が先だとしましょう。

そして待遇も改善させました。

 

しかし、その社員がいつまで経っても行動を改めない場合はどうしますか?

 

意識が変わるまで給料を払い続けますか?

 

誤解を恐れずに伝えると、従業員の雇用は会社の目的ではありません。

 

確かに義務ではあるのでしょう。しかし、行動を変えない社員を何の理由があって雇用し続けなければならないのでしょうか? ともすれば、会社を相手取った恐喝であって、会社の存続を脅かす存在にも成り下がります。

 

このようなことは、私の知る限りでは珍しいことではありません。しかし、このような事実を社長が明確に理解していることは少ないです。なぜなら、社長の前だけでは、社員は負の個性を見せることが滅多にないからです。仮に見せていた場合、よほど舐められているということであり、会社の財務状況に不正があったり、日報に多少の嘘があったりもするかもしれません。

 

ここまで、極端に陰湿極まりない『下衆サラリーマン』の例をお伝えしてきましたが、私の経験から言えるのは、「人が育たない」と苦悩する会社の多くは、程度の差はあったとしても大枠は違いがありません。

 

外部から変革を促す人間を招き入れれば、上述したようなことが浮き彫りになります。むしろ、浮き彫りにさせてしまう、何なら促進剤にさえなってしまいます。

 

明らかに社内に不協和音が鳴り響くのですから、外部から人なんて入れなきゃよかったのにと思われることがあるかもしれません。しかし、陰湿の芽は早いうちに摘んでおく必要があります。会社が知らず知らずのうちに食い物にされないためでもありますが、本質は、社員たちの内の誰かを加害者にしないためなのです。

 

これから成長戦略に沿って皆で進もうとしたときになって、初めの一歩目や三歩目あたりでつまずかないようにするための事前対策なのです。

 

早いうちから陰湿の芽を摘み取らないまま自主性を奨励すると、負の個性の慎み方を教えられていない社員たちは、経過年数に応じて慣れやダレから自分都合を自分の判断だけで許し始めてしまう可能性をはらんでいるのです。

 

なぜか?

 

一言で斬るならば、「リテラシーが低いから」です。

 

「躾が悪い大人」なんです。

 

つまり、下品なんです。

 

だから『下衆サラリーマン』と表現しました。

 

社長不在時には誰かの悪口大会が開催され(外部から入ってきた人がいると、その人は材料になりやすい)、意識的に無愛想に接する、避ける、といった一致団結の運動を企てるなど、子どもじみた発展の仕方をします。

 

自分たちの実際の子どもには、親の姿としては決して見せられない態度や行動を取っていることを自覚できなくなっている状態です。

 

ここまで酷いものは稀ですが、一度浮き彫りにさせて、芯の部分から立て直すことは、今後の事業運営のためにもお勧めです。

 

この後どのように取り組むかについては、また別の機会にお伝えしたいと思います。

 

 

「変わる」はチームと自分たちの未来のため、「変わらない」は自分たちのわがままのため。

 

自主性に任せるという大義により放置された環境ではその実、誰もが持っても不思議ではない「陰湿の芽」、「不穏」を刈り取りつつ、自律性を育むこと。この両立がマネジメントには強く求められます。

 

肝心の場面になってつまずかない、そしてその場面で誰かを加害者にさせないためにも事前対策を怠らないでください。

 

参謀 青木 永一

このコラムの著者:

参謀青木 永一

参謀の特長
ベルロジック株式会社 代表取締役 経営学修士(MBA)メンバーの中でも、異色の経歴を持つ。 前職は、事業者向け専門の「ナニワの金融屋」であり、30代後半までの15年間の経験の中で、約500社を超える倒産と間近に関わってきた。 自称 マネジメント数学研究家(暇さえあれば、ビジネスと数学の交わり方をユーモアたっぷりに伝える工夫をしている)。
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